Подписывайтесь:
Антикризисное управление Моторин

Антикризисное управление

Актуальность антикризисного управления компаниями редко теряет значение даже в тучные годы. Сегодня ваши шансы на развитие и рост компании на любых рынках в связи со сложной ситуацией в экономике и так не велики. Добавим сюда ошибки управленцев вольные или невольные, которые всегда могут помочь компании испытать определенный кризис. Так что, надеюсь, данное краткое пособие позволит многим из читателей быть готовыми действовать в подобных условиях и выйти из них с честью и прибылью.

Сразу уточню, что такая инструкция не дает понимания глубоких юридических аспектов вопроса. Это дело специалистов в вопросах ликвидации компаний, юристов, работающих с вопросами банкротства или рейдерской практикой захвата активов недальновидных собственников. Плюс наше законодательство не стоит на месте и три года спустя сегодняшняя юридическая практика уже может оказаться откровенно токсичной для вашей ситуации. Поэтому данная инструкция касается только общих вопросов управления людьми, активами и финансами компании в любых, да я подчеркну, в любых масштабах.

ТИПЫ КРИЗИСОВ

По моей личной классификации я отмечаю несколько типов кризиса:

  • Кризис первого порядка – потеря ликвидности компании в любой форме, в том числе и краткосрочной (в пределах недели). Проще говоря –когда вы или ваш директор по финансам говорит вам, что платить по текущим счетам мы не можем. Это самый распространенный случай и чаще всего именно это состояние компании называют кризисом.
  • Кризис второго порядка – отрицательный рост компании по ряду показателей финансовых (сокращение выручки, сокращение маржинальности, прибыли) и рыночных (сокращение доли рынка, сокращение территории своей деятельности и т.д.). Как частный случай нулевая прибыль.
  • Кризис третьего порядка – сохранение прежних показателей бизнеса без изменений длительное время, то есть отсутствие роста и развития компании.

Практика показывает, что наиболее восприимчивы к ситуации собственники и управленцы, сталкивающиеся с кризисами первого порядка. Кризисы второго и третьего порядка являются предвестниками кризисов первого, но часто толстая кожа и самоуверенность не позволяют руководителям предпринять должные меры и избежать наступления самых неблагоприятных последствий. Хотя исправление первых достаточно сложно, а исправление вторых и третьих обычно позволяет улучшить ситуацию и даже исправить ее на рост компании в боле простой ситуации.

Итак, вернемся к теме нашего обсуждения и поговорим о главном. Наступил «Черный» день и управленцы поняли, что то, что они откладывали на потом, перенести уже невозможно – необходимо платить по счетам и долгам, но платить просто нечем. С чего начинать?

ПЕРВЫЕ ШАГИ

Первый шаг. Лучше всего, конечно, обратиться к эксперту, специалисту по антикризисному управлению. И чем скорее, тем больше шансов на спасение у компании есть. Почему это лучше делать внешнему человеку? Это психология. Если вы управляете компанией долго, то хотите вы этого или нет, но вы создали систему отношений с сотрудниками, личную. Кризис похож на болезнь, которую в острой фазе нужно лечить «хирургическими» методами. Вы в роли хирурга? Не льстите себе. Вы довели компанию до этого состояния, поэтому перехватить инициативу, стать лидером в такой ситуации может далеко не каждый.

Кто такой антикризисный менеджер? Хороший антикризисный менеджер прежде всего имеет финансовое образование и длительную практику управления и решения вопросов компаний, попавших в кризис. Правильным шагом будет правильная мотивация такого эксперта – например помимо стоимости его услуг ему можно предложить опцион – часть компании при условии достижения ею определенных показателей. Жадность и глупость обычно ходят рядом, поэтому результаты исправления ситуации находятся в руках «самих утопающих».

Второй шаг – определение полномочий антикризисного управленца. Человеку со стороны придется принимать непопулярные решения, поэтому вам необходимо четко и быстро согласовать все полномочия его, ваш совместные и те, что вы оставляете за собой. Действовать нужно быстро.

Третий шаг – анализ ситуации. Действовать нужно быстро. Если вы не нашли специалиста или вам по-прежнему не жаль свою компанию, и вы хотите провести ее и через это испытание лично, то начинайте с шага номер Три. Как нам проанализировать ситуацию? В первую очередь ее финансовое состояние.

Учиться финансам в этой ситуации невозможно, нужно было это делать раньше, но суть финансов довольно проста – вам необходимо составить текущую финансовую модель вашей компании, на листочке карандашом или в таблице Exel, просто и быстро. Для этого нужно выяснить следующие данные:

  • Размер нашей текущей и ближайшей (неделя, месяц) задолженности и типы кредиторов (людей, компаний, которым вы должны деньги). Проранжируйте этот список на предмет выявления очень важных и менее важных платежей. Разделите на две или лучше три группы («Важно и срочно», «Срочно, но неважно», «Важно, но не срочно»)
  • Теперь составьте список тех компаний и людей, которые должны вам в таком же ключе на тот же срок.

Сравните оба списка. Если второй список все же больше первого по сумме, то начните действовать – продумайте легенду, с которой вы обратитесь к кредиторам и должникам. Иногда достоверная информация может вызвать панику у контрагентов, а иногда может помочь все решить быстро, единого рецепта нет, здесь будет лучше обсудить этот вопрос с доверенным лицом или внешним экспертом.

ШТАБ И КОМАНДА

По-хорошему в вашем случае лучше всего будет работать штаб, как в Смольном в октябре 1917-го: быстро, четко и энергично. Есть ли в вашей компании такие люди, которые способны так работать? Непростой вопрос. Этот же вопрос и про команду. Команда – это не всегда те люди, что «бухают» с вами в барах и ресторанах и ездят на отдых, восторгаясь вашими человеческими качествами. Чаще всего такая «команда» в лучшем случае сбежит от вас, как только запахнет жареным. В худшем приведет «гостей».

На данном этапе вам нужно сделать три простых вещи:

  • Поговорить с кредиторами о возможной отсрочке, вам нужно время. Если размер задолженности большой, то есть смысл даже встретиться и провести переговоры о реструктуризации долга.
  • Поговорите с вашими должниками. Здесь ваша цель – ускорить их платежи в ваш адрес. Если ранее вы управляли своей «дебиторкой», то сделать это будет легче. Если нет, то конечно, нужен будет специалист.
  • Начните искать источники внешнего или внутреннего финансирования – все, что может приносить вам выручку в ближайшее время необходимо выявить. Внешнее финансирование – может превратиться в поиск кредитора, инвестора или партнера. Первым вы можете вернуть деньги с процентами, второму вы обязаны уступить часть прав на участие в принятии решений.

ТИПИЧНАЯ ОШИБКА

Многие делают только два первых действия и жестоко ошибаются – шансы исправить ситуацию есть не у всех и не всегда, а вот во второй и третий раз времени вам может уже и не хватить. Я прошу меня простить за резкость здесь и ниже, но стрессовая ситуация может помочь человеку прийти в себя и пересмотреть те ценности, что привели его к сегодняшнему результату. Хирург делает больно, он циничен, он видел много того, что лучше вам не знать. Но только он сможет сделать это сейчас, чтобы у вас появился шанс выжить.

Если ситуация с анализом задолженности показала, что вы должны больше или существенно больше, чем должны вам: что нужно делать? Все те же три действия, но теперь шаг номер три уже просто обязателен.

САМОЕ ГЛАВНОЕ ВПЕРЕДИ

Предположим, что быстрые действия дали нам небольшую передышку и мы можем выдохнуть, дело пошло и уровень угрозы снизился – чем заниматься сейчас? В первую очередь прямо сейчас необходимо детально разобрать три вещи:

  • Структуру ваших затрат
  • Структуру ваших запасов и активов
  • Структуру ваших доходов

Обычно самые большие затраты компаний все же это персонал, сотрудники. Аренда, налоги, сырье, все это тоже важно, но я рекомендую начинать с людей. Мой опыт показывает, что если у компании трудности, то об этом есть смысл сообщить персоналу прямо, вместе с планом работ по выходу из них. Самый лучший вариант – если полгода назад вы готовили и рассчитывали план «Б», по которому компания может действовать в условиях кризиса в сильно сжатом формате.

В этом плане обычно уже определено кто чем занимается, что совмещает и от кого мы можем без больших потерь отказаться либо временно, либо постоянно. Если такого подарка вы себе не создали, то сделайте это сейчас немедленно. Ценных работников, которых вы временно не можете оплачивать, убедите взять отпуск за свой счет, либо сохраните минимальные выплаты, если это возможно.

На моей практике самый лучший вариант – это разговор с коллективом. Вы можете предложить сохранение рабочих мест всем, но при этом сократить выплаты пропорционально для все и для вас в первую очередь. Второй вариант – вы сами сократите тех, кого сочтете необходимым. Третий вариант – дать возможность трудовому коллективу подготовить предложение кто остается и за что будет отвечать в новых условиях.

Третий вариант не всегда полезен, иногда могут «сожрать» самых ценных. Поэтому прежде чем решаться на это – подумайте насколько вы доверяете своим людям и оставьте за собой право окончательного решения.

Как только структура затрат стала понятной и с персоналом вопрос тоже стал ясен, начинайте работать с другими расходами. За все суммы в компании всегда отвечает какой-либо сотрудник, либо сам собственник. Поставьте себе цель – сократить в первую очередь издержки, которые не зависят от того – работаете вы или нет. Это обычно аренда или другие, так называемые постоянные расходы.

СОКРАЩАЙТЕ РАСХОДЫ

Сядьте с ответственными людьми и договоритесь кто, что и в какой срок сокращает. Если нужно – проведите личные встречи или разговор с каждым контрагентом, которому вы платите существенную часть расходов. Должники никому не нужны, а клиенты нужны всем. Если вы найдете правильные аргументы и будете готовы понять интерес собеседника, то чаще всего вы сможете договориться либо о льготах и скидках, либо о новом формате взаимодействия в новых условиях.

ПОРЯДОК НА СКЛАДАХ

Дошла очередь до ваших активов и запасов. Зачастую работа только с этой частью позволяет фирме стремительно улучшить свое положение. Я не стану подробно рассказывать вам про формулу Дюпона и оборачиваемость активов, уже поздно. Но логика следующая – все, что у вас есть в виде физических запасов сырья и готовой продукции можно продавать.

Хорошо, если вы сможете пригласить хорошего аналитика на пару дней или недель, чтобы он собрал для вас всю картину в цифрах – что у вас продается, с какой скоростью и на сколько десятилетий у вас сейчас складских запасов отдельных товаров и сырья. Научить этому вас в этой статье будет невозможно, если вы до этого не занимались управленческим учетом серьезно.

Мой опыт показывает, что от 20% до 40% складских запасов компания спокойно может распродать без угрозы остановки основной деятельности. Вопрос теперь в ценах. Истерика вашего бухгалтера или «горелукового» финдиректора по поводу скидок и налогов на убытки нужно как-то пережить. Имущество компаний банкротов распродается на аукционах с начальной скидкой в 50% от балансовой стоимости.

Ваши «авгиевы конюшни» из товаров, купленных по глупости или из корыстных побуждений нерадивыми холуями 3, 5, 7 или 9 лет назад никому не нужны на рынке даже по себестоимости. Если вы не дурак и понимаете, что деньги должны работать, то дать дисконт вы сможете. Если же случай клинический, то статья и советы экспертов вас не спасут.

Допускаю, что здравые управленцы не редкость, значит анализ активов и сырья вами сделан. Выводы и верные действия тоже. Остается главное. Что у нас главное? Это структура доходов!

ЛЕЧИМ МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

В момент анализа остатков мы анализировали что продается, а что лежит. Косвенно мы пришли к самому важному вопросу – вопросу маркетинга. Слушайте, я не говорю сейчас про рекламу и интернете со всеми ее инструментами. Маркетинг, кстати от рекламы отличается примерно так же, как вы от человека противоположного пола.

Кризис в компании – это чаще всего кризис продаж. Странно? Отнюдь. На зрелых и перезрелых рынках товаров в разы больше, чем клиентов с деньгами. На любом рынке спрос заканчивается не в один день, хотя павловскую реформу по конфискации накоплений и денег я все же помню.

Раз деньги у клиентов все же есть, то причина вашей ситуации с вероятностью в 85% заключается в том, что вы продаете «хрень», которую покупают по инерции или привычке. Не слишком довольны ваши клиенты, либо сами они по себе такие же кандидаты на банкротство и вопрос лишь времени, когда это случится.

Антикризисное управление Моторин
Моторин про антикризисное управление без купюр

Как работать со структурой доходов, как быстро и эффективно наращивать объем продаж, довести свой товар или услугу до уровня заинтересованности в них клиентов – это тема целых книг и месяцев сложной проектной работы. Есть здесь несколько рецептов, часть из которых я вам сейчас скажу:

  • Поговорите с 15% ваших клиентов о том, что они думают по поводу вашего товара, услуги
  • Не надо с ними «рамсить», вам нужно научится слушать и думать заново
  • Научитесь делать аналитику, разберитесь почему у вас покупают именно эти товары и не покупают другие?
  • Попробуйте купить свой товар у себя тайно, либо через доверенного человека, узнайте всю правду о том, как бестолково у вас все организовано
  • Купите что-либо у трех-пяти ваших прямых конкурентов и подумайте – что вам в процессе покупки понравилось больше всего.
  • Подумайте серьезно на тему – насколько вам действительно интересно то, чем вы сейчас занимаетесь. Если вы любите это за деньги, продайте свою компанию.
  • Найдите маркетолога, который не сильно дружит с интернетом и при этом делает шикарные вещи без него. Мудаков в интернет маркетинге стало так много, что маркетологов среди них искать стало просто невероятно сложно. Проверяйте его через Котлера – пусть на пальцах вам расскажет, что такое STP. Это хоть как-то убережет вас от шарлатанов контекста и SEO оптимизаторов.

Как я говорил выше – антикризисное управление большой раздел менеджмента и полноценно описать его в формате статьи, да без практических занятий не вижу возможности. Но лиха беда начало! Основные шаги вам даны. Как говорят финансисты: сокращайте все издержки на 50% или насколько это возможно и расширяйте сбыт продукции в 2-4 раза, тогда точно станет легче.

Удачи вам в вашем бизнесе, устойчивого роста!

Поделиться
Leave a comment
Предыдущий пост Следующий пост

Вам так же может понравиться