Подписывайтесь:
Моторин о Советах директоров в малом и среднем бизнесе

Нужен ли Совет директоров малому и среднему бизнесу?

Чтобы ответить на вопрос, нужен ли Совет директоров малому и среднему бизнесу в России, разумнее всего подходить к вопросу со стороны потенциального клиента, его потребностей и ценностей, то есть разобраться с насущными запросами самих владельцев средних и малых компаний.

Такая форма управления акционерным предприятием, как Совет директоров, известна более 300 лет. До настоящего момента каких-либо иных вариантов управления крупными публичными акционерными компаниями в мире создано не было. И если с крупными акционерными обществами все почти понятно, то остается неясным вопрос: «Зачем такую форму управления внедряют средние и малые компании по всему миру, и нужен ли такой опыт нам в нашей стране»?

Совет директоров выгоден собственнику

Сегодня в России для многих владельцев частных компаний малого и среднего бизнеса Совет директоров является не совсем понятным и пока неоднозначным символом корпоративного управления, к которому у них есть свои замечания:

  • Совет директоров – достаточно дорогая система управления, которую не каждая компания сможет позволить себе заложить в годовой бюджет;
  • Эффективность работы Советов директоров в мировой практике в целом позитивная, но ведь есть и досадные исключения, которые нам известны, и их тоже немало;
  • Совет директоров, согласно действующему законодательству, накладывает юридические ограничения и обязательства на акционеров.

Все эти аргументы, помноженные на отсутствие простого понимания целей и задач Советов директоров у российских собственников, являются серьезным сдерживающим фактором в развитии лучших мировых практик менеджмента и управления капиталом сегодня в России. Медлительность и настороженность в этом вопросе в итоге сказываются как на удовлетворенности самих владельцев российских компаний, так и на результатах макроэкономической деятельности в стране, состоянии инвестиционного климата в целом.

Чтобы ответить на вопрос: нужен ли Совет директоров малому и среднему бизнесу в России, разумнее всего подходить к вопросу со стороны потенциального клиента, его потребностей и ценностей, то есть разобраться с насущными запросами самих владельцев средних и малых компаний.

Согласно опубликованным данным исследования бизнес-школы Сколково в России владельцами капитала свыше 1 млн. $ являются 100-150 тысяч семей, средний возраст главы семьи в которых равен 50-55 лет. Доля этих семей в благосостоянии страны оценена экспертами как 20-25%.

При этом в 63% случаев члены семьи не вовлечены в бизнес, в 71 случае из 100 в этих семьях нет механизмов и обсуждений способов принятия решений относительно наследования или преемственности капитала. Сами владельцы капитала в 30% случаев положительно отвечают на вопрос о наличии детально проработанных планов преемственности.

30% респондентов дали ответ о том, что не готовы пока обсуждать этот вопрос и пока не думали на эту тему, а 25% готовы продавать свой бизнес уже сегодня. Однако все респонденты единодушны в своих оценках, говоря о том, что любой вариант передачи управления капиталом семье, преемнику или наемному управленцу выглядит для них проблемным.


Культура ведения бизнеса в нашей стране только формируется. И, хотя за 20 лет пройден большой путь, впереди нас ждет еще немало откровений


Причина в том, что культура ведения бизнеса в нашей стране только формируется. И, хотя за 20 лет пройден большой путь, впереди нас ждет еще немало откровений. Передача капитала в виде бизнеса усложняется тем, что большая часть собственников в нашей стране не желает расставаться со своей второй ролью – ролью управленца, оставаясь инвестором и управленцем – 2 в 1.

Риски компании и ее капитала в такой конструкции очевидны: без харизмы и связей владельца, без его напора и видения компания останавливается и в лучшем случае перестает расти. А срок активной жизни уже о себе напоминает все чаще. Собственные физические ограничения стали слишком очевидны для собственников. Остаться в бизнесе уже не так просто, а решение о том, оставить его или продать, не имеет в их понимании разумной альтернативы.

Второй дилеммой собственника является выбор между наемным CEO и представителем семьи. В первом случае человек возможно и профессионален, но в душу, как говорится, не заглянешь. А если сделать ставку на своего наследника, то здесь даже годы обучения на Западе в лучших бизнес-школах не дают гарантии того, что он справится с реалиями нашего бизнеса. Печальных примеров тому довольно много.

Совет директоров решает проблемы управления

Цена вопроса, как мы видим, высока, а есть ли у этой задачи решение? В данном случае одним из наиболее приемлемых вариантов решения этой задачи будет корпоративная форма управления капиталом/ компанией. В этом случае ценность и актуальность Совета директоров становится понятной, так как именно он обеспечивает выполнение следующих функций:

  • Утверждение или прекращение трудового договора с CEO;
  • Определение приоритетов развития компании, стратегии ее роста;
  • Контроль за деятельностью исполнительных органов власти и системой управления;
  • Выработка системы поощрений и КПЭ/KPI;
  • Утверждение крупных сделок и сделок с заинтересованностью;
  • Обеспечение достоверности и доступности информации о деятельности компании для акционеров, а также инвесторов, если это необходимо профилем бизнеса;
  • Выработка принципов управления рисками и надзор за функционированием системы управления рисками.

Все это позволяет обеспечить соблюдение интересов акционера/акционеров без необходимости их активного участия в жизни компании, помогает в вопросе адаптации преемника на позиции управленца, нивелирует значение личных связей и отношений собственника в сложных вопросах российских реалий. Однако, как же быть с известным нам стереотипом формального статуса членов Советов директоров, высокой зависимостью их решений от любой воли акционера даже в ущерб компании, бюрократией и негибкостью этого органа управления? Сегодняшние собственники помнят Советский Союз, поэтому они иногда путают корпоративную форму управления с заседаниями парткома на предприятиях, где существовали формализм, демагогия и всегда единогласное голосование.


Сегодняшние собственники помнят Советский Союз, поэтому они иногда путают корпоративную форму управления с заседаниями парткома


Сомнения таких владельцев понятны, но, на мой взгляд, напрасны. Почти 15 лет назад корпоративное управление уже нашло способ повышения эффективности управления компаниями, привлекая в Советы директоров новую категорию управленцев со статусом Независимый директор. Эта роль сегодня отведена по большей части сертифицированным экспертам, практикам с большим опытом работы в необходимых для компании областях от HR до стратегического управления.

При этом конкретный Независимый директор не будет аффилирован ни с акционерами, ни с менеджментом, ни с ключевыми стейкхолдерами компании. Такой специалист, входящий в Совет директоров, готов, обязан и будет действовать в интересах компании в целом, принимая решения объективно и профессионально. Доля Независимых директоров в Советах директоров сегодня постоянно растет, тем самым повышая их эффективность.

Таким образом, Совет директоров в его современном прочтении позволяет решить владельцам и акционерам любых компаний ряд серьезных и актуальных задач:

  • Сохранить и приумножить свои капиталы;
  • Отойти от оперативного управления компанией, сохранив при этом стратегическое управление;
  • Обеспечить преемственность и увеличить срок жизни компании, отвязав его от срока физической жизни акционера/ акционеров.

Частично Совет директоров в среднем и малом бизнесе решает и дилемму стратегических или любых других консультантов, атакующих акционеров с решениями задач, понятных только им. «Кто все эти люди, могу ли я им доверять и что кроме части бюджета компании они хотят?» — регулярно задает себе вопрос собственник.

Чем в данном случае ему будет выгоден Совет директоров? Независимый директор (он же действительный эксперт) чаще всего получает основное вознаграждение от прибыли компании по итогам корпоративного года. В этом его интересы совпадают с интересами акционера. Кроме того, по действующему законодательству любой из членов Совета директоров несет полную материальную ответственность за качество принимаемых им решений по ключевым вопросам в жизни компании.

Третьим аргументом за внедрение Совета директоров как формы управления своей компанией, будет и тот факт, что, в отличие от консультантов, не имеющих подтверждения своей квалификации, Независимый директор чаще всего будет иметь подтвержденный статус и будет участником Ассоциации Независимых Директоров (АНД), имеющей высокую профессиональную репутацию. Это дает собственнику возможность принимать решения по привлечению эксперта с меньшими рисками, чем с открытого рынка, наполненного разнородными по качеству личностями, рискованными идеями и решениями.


Если вы хотите построить крупный бизнес, то разумнее всего будет доверить это людям, которые уже на практике им управляли


Работа Совета директоров в маленькой компании дает ее владельцу и еще один серьезный аргумент: если вы хотите построить крупный бизнес, то разумнее всего будет доверить это людям, которые уже на практике им управляли. Они являются ценным ресурсом, который просто так купить на рынке труда порой невозможно даже за очень большие деньги. Практически ни один уважающий себя топ-менеджер крупной компании не позволит себе принять предложение о переходе в маленькую, никому не известную фирму, так как для него это будет карьерным фиаско.

Внедрение Совета директоров: легкий путь

Так нужен ли Совет директоров малому и среднему бизнесу? Безусловно нужен, так как именно он способен обеспечить постоянное развитие компании и рост ее капитализации. Однако вопрос лишь в том, что позволит ли бюджет небольшой компании внедрить данный инструмент управления?

На этот вопрос также существует положительный ответ. Промежуточным вариантом Совета директоров является создание Экспертного совета из 3-5 человек. Это так называемый промежуточный вариант. В этом случае юридических последствий для акционера не возникает, но зато он получает возможность шесть-семь раз в год обсуждать ключевые вопросы развития бизнеса с действительными практиками из АНД, не привлекая их в свой штат. Эти эксперты обладают опытом управления компаниями и в компаниях того уровня, к которому стремится любой владелец.

Согласитесь, не у каждой средней компании есть сегодня возможность нанять, мотивировать и удерживать управленцев такого уровня и масштаба. Оплата же небольшого количество времени, потраченного на обсуждение важнейших вопросов развития своего предприятия, окупается многократно. Это и есть витамин роста вашей компании, который может позволить себе практически любая фирма.

Сегодня уже есть немало позитивных примеров, когда такое экологичное решение позволяет малым и средним предприятиям за два-три года преодолевать путь развития в шесть-десять лет. Согласитесь, что это имеет ценность, особенно в современных условиях реальной конкуренции и борьбы за эффективность.

Открывая для себя мировой опыт эффективного управления капиталом, мы действительно приближаемся к тому моменту, когда уровень нашего личного благосостояния и качество жизни в нашей стране начнут изменяться в лучшую сторону.

Статья опубликована на сайте: https://delovoymir.biz/council.html?fbclid=IwAR1ItC6UyLVUFUtWWK-ZdlGCTm7pta_qbgq5uQQYKWrN6C0f3WI0TFOUXcM

Поделиться
Leave a comment
Следующий пост

Вам так же может понравиться