Современному среднему по размерам российскому капиталу сегодня почти 30 лет. По меркам глобального мира денег и бизнеса это довольно короткий промежуток времени. Тем не менее за этот период наш частный капитал уже вплотную подошел к вопросу своего наследования и подготовки преемников. То есть выходу из постоянного управления. Возраст первых лиц шагает вперед.

Однако, как показывает практика, в большей части своей российский собственник оказался не вполне готов к решению этого вопроса. Причин тому как всегда несколько, но, пожалуй, основная причина заключена в системе управления активами. Владельцы и собственники частных российских компаний по большей части своей очень глубоко погружены в управление ими.

Таким образом попытки сокращать свое время присутствия в управлении на всех уровнях чаще всего плохо заканчиваются. Компания настроена ее владельцами на взаимодействие с ними лично. Наемные исполнительные или даже генеральные директора существуют. Проверенные всеми службами и работающие в компании уже не первые 10 лет. Почти семья. В отпуск или служебную командировку уехать можно. Ничего не случится. Связь ведь есть, интернет.

Можно даже выключить телефон на неделю или две. Можно даже жить временами в теплой и более цивилизованной стране, но кардинально сократить свое время в управлении все равно получается с трудом. Поэтому вопрос о том, что будет с компанией, если я (владелец) не смогу ей дальше управлять, волнует и болит у большого числа зрелых, состоявшихся людей.

Семья и наследники

Не всегда в современном мире ваши дети готовы продолжить дело родителя. Слишком много вокруг других возможностей, слишком много у них соблазнов, слишком трудно складываются отношения «отцы и дети». Бывает даже и поговорить не получается по душам. У каждого уже своя жизнь, свои цели и планы, даже свой бизнес, некогда. Одним словом, все как в сериале.

Есть хорошие примеры, когда умники и умницы, воспитанные в частной британской школе, закончившие американские вузы возвращаются домой. Они готовы работать как отец по 12 часов, они могут показать истинный менеджмент как их учили там. Но компания иногда оказывается не готова к этому. Не понимает. Она настроена на взаимодействие с папой. Поэтому опять приходится возвращаться и гасить конфликт.

Опыт таких же владельцев из вашего круга общения тоже говорит о том, что в решении данного вопроса многое связывается с везением, удачей. Складывается иной раз впечатление, что разумного рецепта не существует. Опыт мировой говорит о том, что если не получается передать свой бизнес, то лучше его продать, пока он еще имеет ценность. Многие так и пытаются делать. Но тут тоже их ждет сюрприз.

Компания, которой может управлять только конкретное лицо или группа лиц, ценится невысоко. Логика покупателя понятна. Смена владельца создает стресс для всей системы управления. А ведь именно она на 94% определяет результат в виде финансовых и рыночных показателей. Так говорили классики американского менеджмента. А Америка, как нам известно от Олега Тинькова, единственная страна в мире, где управление является прикладной наукой.

Партнеры

Это еще один источник сложностей. Хорошо, если контрольный пакет вашей компании находится в одних руках, и вы собственник. Тогда вам не нужно советоваться по главным вопросам – кто и как будет управлять активами. А если вас двое, трое, пятеро и размер вашей доли не дает вам возможность делать то, что видится разумным и необходимым? А время идет.

Опыт зрелого частного капитала в Европе, Америке, Австралии, Японии и в других странах говорит нам что решение есть. Образцом в этом плане традиционно выступает британский капитал. Ему уже более 300 лет. Передавался уже не раз. Опытный. Шишки уже набил.

Называется это решение неприятно для российского собственника – корпоративное управление. Это сравнимо с требованиями ограничить монархию Конституцией в эпоху абсолютизма. Ведь любой владелец или собственник для своей компании – высшая инстанция. Неприятно. Совет директоров? Так это же для АО! Мало кто из здравомыслящих владельцев экспериментирует с акционерной формой собственности сегодня. Слишком много обязанностей и ограничений, регулируемых законодательством. Неудобно. Но и это половина дела.

Опыт экспериментов частных компаний с формированием советов директоров в большинстве случаев вызывает ощущение новой обуви не по размеру. Давит, жмет, натирает. А бежать в такой «обуви» просто невозможно. Добавляется много новых задач поверх нерешенных старых. В итоге нет никакого результата или он не отличается от прежних ваших достижений. Но только теперь почти 10% чистой прибыли идет на совет директоров. Конфликт. Спрашивается – как же с этим жить? Что с нами не так?

Все так и есть. Конечно, есть десятки удачных решений, когда все решено и все работает как ваши любимые часы. Вопрос в том, что делать тысячам ваших коллег, владельцев и собственников частных российских компаний. Ждать удачу не лучшее решение. Время идет. Нужно действовать.

Согласны с вами. Дело в том, что эта проблема связана не с самим корпоративным управлением, а со скоростью и логикой перехода на него. Само корпоративное управление отлично работает в условиях, когда менеджмент — это наука и профессия. В нашем, российском, случае говорить о высоком качестве управленцев и исполнительной системы управления, которая обязана выполнять принятые советом директоров решения эффективно, не приходится. Средний КПД управленческих систем в России находится на уровне 50-65%. Представьте, что вы прыгнули через пропасть с таким КПД. Красиво, но быстро все закончилось.

Получается, что сначала нужно настроить систему управления, чтобы она смогла эффективно работать с советом директоров? Да. Вариантов нет. Двигатель от Мульсана в Рено не поставить. Возникает второй логичный вопрос. Можно ли совместить настройку системы управления и получение опыта работы с корпоративным управлением? Время идет. Конечно возможно.

Такой формат работы предполагает высокие компетенции экспертов. Они должны иметь успешную практику внедрения изменений в систему управления, что не равно обычному консалтингу. Знать, что нужно делать и внедрить то, что нужно делать в реальной компании, значительная разница. Это не ведение тренингов, это еженедельная работа. Людей, способных на такое немного.

Вторая необходимая квалификация таких экспертов – компетентность в вопросах корпоративного управления, опыт работы в советах директоров в качестве независимых директоров. Таких людей в России на три порядка больше. Однако опыт работы в простой частной компании и опыт представления интересов государства от лица Росимущества имеет разную ценность для частного капитала. Это важно осознавать.

Сам формат такой работы называется Экспертный совет (он сильно отличается от классического экспертного совета) и содержит секретную пропорцию временных затрат. 20% времени экспертов уйдет на работу с внедрением азов корпоративного управления и 80% их времени будет потрачено на создание и настройку системы управления в компании. В результате через год компания получает вполне внятные изменения во взаимодействии управленцев и финансовые результаты. Время идет и для разумных владельцев частных компаний оно движется к решению их личной задачи.

Капитал будет жить.