Вспомним Жюля Верна, его фантастический Наутилус и капитана Немо. Именно девиз Наутилуса как нельзя лучше подходит к управлению активами и компаниями: «Mobilis in mobile». Подвижный в подвижной среде. Таким образом изменения в вашей компании – вещь перманентная, то есть постоянная, так как внешняя среда всегда подвижна. А значит ваша подвижность в ней, в этой среде, и есть основа вашего выживания. Поговорим о том, какие закономерности существуют на этом пути управленцев.
3 Финансовое мышление
Необходимость правильно считать деньги объясняется легко. Если вам доверено управление компанией или принятие решений в части ее деятельности, то обычно это предполагает то, что вы будете подотчетны за финансовый результат своей работы. Язык денег вполне конкретен. Вопрос всегда лишь в том, насколько уровень финансовой подготовки каждого из участников диалога соответствует друг другу.
Примеров того, как принимаются решения в ваших компаниях довольно много. Это и отпускные цены с собственного производства, которые выше рынка, но так нужно, чтобы поддержать убыточное производство, неспособное предоставить сопоставимое качество при рыночной цене. Это и маркетинговые акции, которые повышают спрос на продукцию, но дают сразу операционные убытки и длительное сокращение потребления сразу после периода завершения этой акции. Это и инвестиции в разработку и выпуск новой продукции, схема продаж которой предполагает другие каналы продаж, другие способы привлечения и переключения клиентов, другую команду, но на все это бюджеты не были оценены и заложены, а потому производство производит то, что дальше продать никто не в силах. Это и высокомаржинальные продукты, емкость рынка которых так мала, что затраты на продажу этих товаров никогда не окупятся. Это элементарное расхождение данных у всех подразделений по итогам работы недели и закрытие месяца через месяц после месяца.
Финансовое мышление управленцев, маркетологов, продажников, производственников, логистов, службы персонала, технических специалистов и даже финансовых служб очень часто вызывает вопросы. То, что операционный убыток не может принести прибыль никогда или то, что оборачиваемость капитала напрямую определяет его доходность, знают единицы. Это приводит к тому, что эти единицы, находящиеся внутри вашей компании вынуждены принимать правила безграмотного большинства или покидать компанию в надежде найти более профессиональных коллег.
Закупки слегка подешевевшего сырья впрок на кредитные деньги на год вперед ставят компанию в неловкую позицию по итогам месяца. Закупки неходового, но рентабельного товара для широкого ассортимента урезают квоту закупа на ходовые менее рентабельные товары. Есть еще более трагичные примеры, когда нехватка ликвидности заставляет владельцев брать деньги в банках под залог своего имущества, но при этом размер неликвидов на складе компании по учетным ценам троекратно превышает потребность в деньгах. При этом скидки на ненужный рынку хлам давать ниже закупочных цен нельзя, иначе продажа принесет убыток.
Но худшим сценарием во всей этой истории будет решение первого лица, необъяснимое с точки зрения финансовой логики для команды. Мы меняем бренд и займем эту нишу! А кто видел и обсуждал объективные финансовые последствия такого разворота? Эти расчеты с учетом оценки рисков, хотя бы на коленке, примерно, кто-то делал на бумаге или в Excel? А если делал, то их кто-то проверил?
Однако вернёмся к вопросу изменений в компании и их связи с прибыльностью. Правило управления номер один гласит – любые изменения в работе компании имеют смысл только в случае если они увеличивают доход или сокращают ваши издержки. В любом другом случае никаких изменений даже рассматривать не полагается. Правило это не знает 99% руководителей. Поэтому изменения происходят потому что «так нужно» или «а давайте попробуем».
Но даже закрепив это правило, как основу для управленческого решения, мы не получим его реализации по причине того, о чем я говорил чуть выше. Финансовое мышление руководителей вашей компании распространяется только на размер бюджета, которым он распоряжается по своему усмотрению. Попробуйте поговорить со службой персонала на тему окупаемости бюджета на годовое обучение чему-то или сроках окупаемости маркетинговых расходов на то и на сё. Вас размажут по стене.
А в нормальной ситуации у вас будет возможность просто обсудить не то, что вы ничего не смыслите в великом искусстве (подставьте нужную дисциплину сами), а просто расчетные показатели окупаемости статей бюджета и их вероятности. Более того при правильной постановке вопроса можно оценить не условную учетную, а реальную полную себестоимость всех товаров и услуг, которые создает или планирует создавать компания. Поверьте, таких компаний в нашей стране не больше пары сотен.
В этой связи мы вновь вернемся к исходной проблеме. Если бизнес – это про деньги, то как вы управляете им, принимая решения на глазок, примерно? Считать долго? Это слабое оправдание. Вы опять путаете отчетность с финансовым мышлением.
Большая часть решений может быть принята после расчета карандашом на листе А4. Вопрос в том, что изменить вашу команду, привить ей культуру принятия решений через оценку альтернатив и исходов вы не можете. А в будущем вам оказаться хочется.
Можно, конечно, финансового директора наделить высочайшими полномочиями все пропускать через себя, я видел такие решения в жизни компаний. Могу вам сказать по секрету – редкий финансовый директор способен сделать компанию богаче.
Продолжение следует… Хотите быстрее? Мы можем поговорить на эту тему с вами.
Друзья, у меня есть для вас небольшой подарок! Чтобы его получить нажимайте на ссылку ниже:
