История, как известно, вещь цикличная, и история бизнеса не исключение. Каждое предприятие проходит определенные жизненные стадии, как любой социальный организм, от своего зарождения до полной деградации и упадка. BroDude совместно с известным экспертом по развитию компаний, Дмитрием Моториным разобрался, как, выжав все соки из своей компании, не остаться у разбитого корыта.
Прежде всего, давайте определимся с понятийным аппаратом: что такое бизнес вообще?
На мой взгляд именно этот вопрос является самым главным на сегодня для российского предпринимательства. Именно здесь лежит весь нереализованный потенциал наших компаний и экономики в целом.
Если взять мнение известного бизнесмена Сергея Галицкого, основателя сети Магнит, который в обычных российских условиях создал и построил достаточно крупную компанию, то это определение скорее всего будет звучать так: бизнес — это непрерывная деятельность, направленная на постоянное увеличение стоимости компании или активов, которыми владеют акционеры, когда-то в этот бизнес и активы вложившиеся.
Эта аксиома полностью совпадает и с теорией капитала Карла Маркса, который определял единственной целью капитала – его непрерывный рост. Деньги, обращаясь обязаны создавать еще большие деньги. Проблема российского менталитета, как мне видится, в том, что теорию Маркса, как не понимали 70 лет при социализме, так, к великому удивлению, не понимают и сейчас, в наше время, ошибочно считая идеи Маркса позапрошлым веком.
Очень часто люди, занимающиеся предпринимательством, путают смыслы и ошибочно называют себя бизнесменами, хотя зачастую таковыми не являются. Почему? Дело в том, что в результате своей деятельности они в первую очередь, как нормальные люди, реализуют собственные желания и стремления. Разве это плохо?
Нет, в этом нет проблемы, просто в один момент, решив все свои задачи, у первого лица заканчиваются мечты. Как у Газпрома. И в этот момент появляется конфликт целей собственника и его компании, так как первому лицу ее рост больше не интересен. А если владелец в принципе человек неприхотливый и обходится личным доходом в 100-200 тысяч? Какую великую компанию создаст такой предприниматель? Никакую и никогда.
Если у вас, как руководителя нет планов по дальнейшему развитию вашего предприятия, если вы начинаете задумываться, что на в принципе мне на данном этапе уже всего хватает, то тут можно и заканчивать. Когда первое лицо компании испытывает интерес к росту капитала, то на первых порах часто он попутно решает все свои финансовые проблемы. Грубо говоря, если у него в детстве велосипеда не было, то ему постоянно хочется и квартиру побольше, и дом за городом, и виллу в Италии, и машину получше, а лучше две и жену помоложе, а лучше три. Но если вы родились под счастливой звездой, то рано или поздно наступает момент, когда все это достигается. И вот ваши мечты закончились!
Теперь владельцу от компании больше ничего не нужно — в этот момент начинается стагнация вашего предприятия. Если вовремя это не уловить, то компания постепенно просто уходит с рынка и ее нишу занимают более амбициозные конкуренты. Таких примеров бесконечное множество, сотни тысяч!
Есть один простой тест: задаем первому лицу самый простой вопрос: «Сколько стоит ваше предприятие?» Это становится для них настоящим откровением. Почему? Дело в том, что в российской парадигме никто не собирается продавать свою компанию, тогда как в глобальной англосаксонской, если ты ведешь свой бизнес или создаешь стартап, то конечной целью их основателей чаще всего будет одна — он мечтает продать ее в нужный момент по максимальной стоимости.
Кстати эта культура жива и у нас. По такой схеме как раз работает известный бизнесмен Олег Тиньков. Он создает компанию, развивает ее и на пике рыночной стоимости продает, максимально капитализируя все свои затраченные усилия. Почему он не продал еще свой банк? Просто его стоимость может еще расти, но если придет время, то Олег с легкостью заключит сделку.
Как тогда назвать то, чем занимаются представители малого и среднего бизнеса?
Когда ты не преследуешь цели ежегодно растить акционерный капитал — это называется ремесленничеством. И я, и Галицкий, в том числе, придерживаемся этой точки зрения. Ремесло — это такая же коммерческая деятельность, но отличие ее от бизнеса в том, что ремесло очень часто просто невозможно продать. Почему?
Здесь тоже все просто. Дело в том, что все основные функции компании зачастую выполняются одним и тем же человеком. Он же и учредитель, и гендиректор, и инвестор и еще и главный делатель всего. Даже в крупных компаниях я встречаю такую удивительную ситуацию, когда 80% выручки компании генерирует ее учредитель. В этом случае он, по сути, и есть вся компания. Что в этом плохого? Принцип единоначалия же есть и в бизнесе?
Нет, не совсем. В нормальном предприятии, которое занимается бизнесом такие функции строго разделены. Акционеры владеют компанией, управленцы управляют. Если в свое время компания не отделяется от собственника, если нет такого разделения, то ее ждут очень трудные времена.
В жизни это выглядит порой трагично. Иногда ко мне обращаются первые лица компаний за помощью в продаже собственного предприятия, жалуются, что его долго никто не покупает. Сегодня рынок сам по себе таков, что предложений о продаже компаний больше, чем покупателей на них. Когда мы начинаем разбираться, то часто выясняется, что все в компании завязано на человеке и продать ее просто физически невозможно — она пуповиной связана с ее владельцем. Разорвать ее сложно, а по цене стульев владелец сам не готов продавать свое детище. Так и киснут он и она. Изменить эту ситуацию и разделить их чаще всего не под силу даже мне и моим партнерам по Экспертному совету.
Поэтому начинать нужно вовремя. Когда вы, как основатели, осознаете истинное определение собственной деятельности, сразу становится понятным что делать. К вам приходит понимание, что свою компанию вы никогда не продадите, потому что занимается ремеслом, а не выстраиваете ее как бизнес. Здесь мы не рассматриваем ситуацию, когда собственник создает такую схему управления, чтобы снизить вероятность рейдерства. Это большая тема и мы о ней поговорим в другой раз.
Как в таком случае исправить ситуацию?
Любое предприятие развивается соразмерно компетенциям своего владельца — если предприятие остановилось в росте и держится на этом уровне долго, то адекватный владелец понимает, что его ресурса уже не хватает и начинает привлекать экспертов извне, которые и помогают решать эту проблему. Кстати нужно отметить, что у компаний нет промежуточного состояния между ростом и падением. Либо, либо. Третьего не существует.
Если вы принимаете решение заниматься бизнесом, то помимо вложений в его идею, вы обязаны вкладываться и в развитие эффективной системы управления, которая позволяет заранее снижать риск полной зависимости компании от ее владельца. Варианты такого снижения рисков известны две сотни лет: это корпоративное управление — разделение функций владения активами и управления ими: наемный менеджмент, Совет директоров, Экспертный совет, либо Наблюдательные советы и так далее. Кстати в России есть много компаний малого бизнеса, которые уже давно живут и стремительно развиваются, используя именно такие инструменты.
Если говорить о самых крупных компаниях, глобальных игроках, то тут просто нет исключений. С точки зрения мировой практики, все компании, занимающие высокие позиции на фондовом рынке, как правило, управляются советом директоров. Это единственный способ, который признает фондовый рынок. Если у тебя нет корпоративного управления — пройти на IPO будет невозможно и никто никогда вас всерьез воспринимать не будет. У вас есть цель вырастить компанию? Тогда у вас нет альтернативы. Владеть и управлять компанией – две большие разницы.
Кстати эффективное управление в первую очередь включает в себя именно создание системы продаж. Здесь тоже есть ошибки со смыслами. Продажи и система продаж – две совершенно разные категории. Продажами в большинстве компаний занимаются линейные сотрудники. Настройкой системы продаж – первые лица предприятия. Разница между ними обычно в 5-6 уровней иерархии в компаниях с миллиардными оборотами.
Узнать подробнее о систематизации продаж→
Какие стадии необходимо пройти, чтобы считаться полноправным бизнесменом?
Здесь я не буду утомлять читателей своими объяснениями. Они уже давно написаны. В качестве хорошей пищи для ума на эту тему рекомендую книги Ицхака Адизеса. Он известный бизнес-философ. Нужно пройти все стадии от уровня стартапа, где зарождается идея, строится бизнес-план, до систематизации управления и продаж, где часть полномочий владельца уже делегируется команде менеджеров. Именно здесь начинается ваша стадия перехода в категорию бизнесменов, когда ваши решения принимаются по одному критерию – это увеличивает стоимость моей компании или нет? Каждый месяц вы обязаны думать и принимать главные решения: за счет чего мой бизнес будет прирастать? Так вы придете к настоящему стратегическому управлению компанией, а не к «365 дней в году операционному».
На этом этапе нужно определить состояние системы управления и уровень ее зависимости от владельца — это первое. Второе: необходимо выявить истинные цели акционеров, их потенциал. Ведь мы помним, что как только им становится «достаточно», можно сразу сворачиваться. Предприятие будет обречено на уход с рынка.
Именно в такие моменты, как правило, и происходит «конфликт интересов» между владельцем и компанией. Самый общедоступный и понятный для всех пример — Стив Джобс и Apple. Когда Джобс решил сосредоточиться не на капитализации, не на управлении стоимостью компании, а на собственно новых и новых продуктах — его сразу попросили на выход, чтобы его присутствие в компании не наносило ей вреда, чтобы ее стоимость не упала от невыгодных решений основателя. Бизнес всегда должен расти, а акционеры должны получать растущие дивиденды — это аксиома капитализма, раз мы решили, что будем строить именно его.
Если ты занимаешься бизнесом, то не должно быть ни одного года, когда бы он не рос. Причем расти он должен быстрее своей отрасли. Только в этом случае вы будете молодцом. Развитие — это всегда только про деньги, финансовые показатели. Необязательно иметь рост чистой денежной прибыли, здесь тоже есть множество нюансов, но наличие операционной прибыли — один из признаков здоровья бизнеса. При этом мы правильно должны понимать и роль маркетинга. Только он способен соединить нас с нашими клиентами, чтобы те были готовы отдать нам свои деньги.
Что необходимо делать для обеспечения регулярного роста?
Если с основами бизнеса мы разобрались, то можем поговорить о действиях управленцев и владельцев компаний в этом направлении. Любой управленец обязан ставить себе задачу ежегодного роста компании, даже на падающих рынках, таких как сегодня 90% в России. Для этого необходимы определенные стратегии развития компании. Вопрос разработки стратегии роста очень емкий и исключительно прикладной, о нем мы поговорим в следующие разы. Отмечу лишь важные моменты.
Что такое хорошая стратегия? Успешность стратегии развития или роста определяется в первую очередь более высокими темпами роста компании, чем в среднем по отрасли. Только в таком случае можно говорить о качественном развитии предприятия. Первые стоят дороже. Есть в жизни компании циклы и не всегда она будет расти с одинаковой скоростью. Это связано с циклами инвестирования, но главное, что вы сегодня узнали – это аксиома самого роста. Если нет развития, то тут же появляются убытки. Все глобальные компании придерживаются только таких позиций.
Если ты понимаешь, что перестаешь справляться, что происходит тогда?
При нехватке компетенций владелец предприятия привлекает профессиональный менеджмент для решения задач по развитию, а сам занимается только такими вопросами, которые на сегодня представляют для него интерес. Впрочем, найти профессиональных управленцев действительно порой сложно. Причем цена зачастую не говорит о качестве и квалификации таких людей. Это тенденции последних 20 лет моей практики. Выход есть, о нем мы говорили выше. Для наших клиентов мы предлагаем простую и понятную форму работы в формате Экспертного совета. Это лучший инструмент для владельцев, позволяющий полностью контролировать свои активы, растить их с приемлемой скоростью и одновременно повышать качество работы управленческой команды. Рекламировать здесь его нет смысла, он нужен только тем, кто осознал, что перестал справляться с собственной компанией.
Ваша аудитория более молодая и то, о чем мы сегодня начали разговаривать, возможно слишком рано для нее. Да, мы никогда не работаем со стартапами. Мы вдыхаем жизнь в существующий, сложившийся организм с большими оборотами и организационной структурой. Но вашим читателям, уверен, повезло. Когда-то и они станут серьезными предприятиями.
При этом они уже сегодня узнали много о себе в будущем. Надеюсь, что это им поможет. Ведь считать, что если на приличную жизнь мне сегодня хватает, то, по большому счету, кроме этого ничего и не надо, опасно. В бизнесе нет возможности постоять, отдохнуть. Современные реалии рынка требуют от бизнесменов понимания: либо ты «съедаешь», либо конкурент «съедает» тебя. Только два эти варианта. Надеюсь, что с вашей помощью молодой российский бизнес сегодня это очень четко это осознает, без каких-то иллюзий и фантазий.
Кстати занятие бизнесом и вся многосторонняя и полноценная жизнь могут успешно сочетаться. Чего и желаю вашим читателям! Успехов и побед!
Материал опубликован в онлайн-журнале BroDude
У меня есть для вас небольшой подарок! Чтобы его получить нажимайте на ссылку ниже:
