За прошедший месяц мы три раза помогали разным компаниям собирать стратегию. Рекордом это не назовешь. Да и нужны ли рекорды в вопросах развития активов на полторы сотни миллиардов? На мой взгляд стратегия развития компании — это штучный продукт. Возможно у вас иное мнение, тогда мы сможем поговорить на эту тему. Но за это время наблюдений за первыми лицами компаний я пришел к интересным выводам, которыми спешу поделиться с вами.
Начну с того, что каждый раз, начиная разговор о разработке стратегии с клиентом мы слышим, что работа над ней ведется уже не первый год. Но особых успехов так или иначе нет. И дело не в том, что людям не знакомы инструменты стратегирования. Букварь менеджмента вроде бы всеми изучен и формально, и даже неформально, но понимание как из отдельных и логичных инструментов можно собрать работающую стратегию, так и не пришло.
В чем причина? Долгое время я был уверен, что стратегия развития компании просто до конца непонятна управленцам. Если ты не понимаешь, что это и зачем, то и собрать ее у вас не получится. Поэтому в нашей работе мы делали больший акцент на объяснение смысла и практической пользы разработки этих документов. В какой-то момент нас даже стали критиковать коллеги по консалтингу: мы дошли до примитивизмов, сравнивая стратегию на рынке с одежным шкафом женщины или приводя другие простые примеры.
Суть объяснения простая. Представьте себе шкаф с одеждой. То, сколько в него влезает платьев – это емкость рынка. То, насколько туго набит этот шкаф платьями изнутри – степень консолидации рынка, уровень конкуренции. Чем туже набит шкаф, тем сложнее в него повесить новое платье. И если шкаф очевидно набит сейчас так, что новое платье повесить на вешалку невозможно, то нужна стратегия. Выбираете жертву, платье, которое не будет носиться (слабая рыночная позиция) и снимаете его с вешалки, а после вешаете в шкаф уже новое.
Женщины управленцы обычно в восторге, так как стратегия развития в этом случае становится такой понятной и простой. Но через некоторое время мы замечали, что объяснение логики и принципов разработки стратегии не дает нужного эффекта. На уровне логики понятно, но действия и предложения управленцев по-прежнему продолжали нас удивлять. Значит дело не в понимании стратегии развития, а в чем-то другом.
Про случаи откровенных афоризмов и мемов: «Какая у нас стратегия? Это же понятно! Деньги зарабатывать!», я не говорю. Тут все как учит нас герой бизнес-наколок, конференций и книжных полок, Максим Батырев: «Учить, лечить, мочить!» Спорить с ним по этому вопросу нет смысла, не он эту формулу придумал, но он отлично ее продает!
Долгие годы я старался понять почему для нас стратегия развития компании такой сложный вопрос. Оправдания про нестабильность российской экономики и бессмысленность планирования давно разрушены. Нет ничего более стабильного, чем условия усложнения действий бизнеса в России. Этот тренд так предсказуем, что на нем выстроены уже целые отрасли. Консалтинг в том числе!
Так что же с причиной? – спросит меня терпеливый читатель — Хватит уже тянуть кота за причиндалы, рассказывай!
Рассказываю! Две недели назад мне пришлось выдержать лобовую атаку первого лица крупной региональной компании, когда он не желал сделать выбор при сборке стратегии развития небольшой розничной сети. Мы ходили по инструментам стратегирования, собирали их выводы, но как только мы приближались к решению – всякий раз откатывались на исходную позицию.
Команда, игнорируя здравый смысл, строила стратегию вокруг выдуманной ассортиментной линейки собственного производства. Формализация и оценка квалификационных и выигрывающих факторов, сбор стратегической канвы показывал, что их предложение не имеет никаких шансов на развитие. В какой-то момент я отпустил ситуацию и попросил их принять решение: или они выбирают свой ассортимент и создают бизнес-модель вокруг него, или идут по пути оценки выгоды работы с каждой категорией в рамках стоимости аренды помещений.
Признаюсь, что к этому моменту мне уже было все равно и я был готов отпустить весь проект совсем. Или мы говорим про деньги, или я останавливаю нашу сессию, вы остаетесь на исходных позициях. Моя решимость удивляет многих, даже меня самого порой! Голосование тоже не внесло ясности. Команда разделилась. Возникла пауза, мероприятие было остановлено, первое лицо покидает общее помещение.
Прошло 20 минут. Мы доделывали ряд вопросов с командой. Управленцы продолжали работать, хотя по их лицам я понимал, что сейчас происходит у них внутри. В это время на место вернулся генеральный директор. На его лице сияла улыбка: «Я понял! Мы идем туда, где деньги!» Выдохнули все. Команда оживилась.
Чтобы вернуться к рабочему процессу, ставлю еще раз вопрос на голосование – по какому варианту мы идем: по ассортименту или по деньгам? Большинство выбрало второй вариант. Работа продолжилась. Стратегия развития компании через три часа была собрана в виде дорожной карты.
На следующий день, дав эмоциям отстояться, мы подводили итоги работы, и я задал генеральному директору вопрос: «Скажите, коллега, что произошло за те 20 минут, пока вас не было с нами, как вы пришли к такому решению?».
Ответ первого лица меня удивил. Он сказал, что долгие годы они пытались собрать стратегию, но этого не происходило только по одной причине – они слишком сильно любили то, чем они заняты. Именно сильная любовь к продукту каждый раз приводила их к иррациональным решениям. Любовь сильна и иррациональна. Она безрассудна.
Когда он понял, что бизнес – это про Деньги, а про все остальное потом, все встало на свои места. Те знакомые инструменты, которые команда знала и не могла применить начали вдруг работать. На днях в компании закончился этап формирования проектной группы, которая будет заниматься внедрением дорожной карты. Участники проекта энергичны и деятельны, генеральный директор говорит, что никогда прежде не видел своих сотрудников такими активными. Магия!
А сегодня мы общались с руководителем проекта. Он помимо общих вопросов сказал замечательную фразу: «Мы почти два года пытались найти решение в том месте, где его просто не было. Причину эту мы не могли понять. Мы любим наш продукт, мы живем им. Но только сегодня мы все понимаем, что экономике безразлично наше увлечение. После этого нам стало ясно все. Спасибо!»
Теперь и мне стало кое-что понятно в этом вопросе. Спасибо ребятам, спасибо случаю! На мой взгляд главная причина неудач стратегирования в России – это путаница про само понимание бизнеса: любовь или деньги. Бизнес – это про деньги. Бизнес – это расчет. Бизнес – это выбор калькулятором.
Наши люди прекрасны. Они душевны и духовны. Для них деньги тоже важны. Именно поэтому мы чаще других принимаем решения так, как никто их не принимает в мире. Сердцем. Получается неплохо. Удовольствия есть. А денег как обычно не хватает.
А вы что думаете по этому вопросу? Пишите!
У меня есть для вас небольшой подарок! Чтобы его получить нажимайте на ссылку ниже:
