Мотивация отдела продаж, как и остальные элементы системы продаж, способна увеличить возможности любой компании на достижение результата, либо испортить все, что только возможно. Причина этого легко объяснима: компании состоят из людей, которые приходят в нее решать свои задачи. Поэтому будет недостаточно нанять подходящих сотрудников в отдел продаж и объяснить их задачи. Важно чтобы мотивация отдела продаж работала все время в сторону целей компании.
Традиционно в системе мотивации коммерсантов в компаниях малого и среднего бизнесов кроется тьма ошибок. Это связано с эффектом Даннинга-Крюгера. Чем меньше первое лицо компании разбирается в коммерческой функции компании, тем выше его самомнение на эту тему, тем больше он начинает мыслить стереотипами из интернета, протухшими штампами, неосвоенными им теориями, услышанными на МВА и разных дорогих курсах, категориями справедливости и уровнем собственной жадности.
Справляются с собственным невежеством уже меньше, становятся экспертами – единицы. При этом, как мы помним, функция мотивации – это третья функция управления или менеджмента. На нее возложена роль бензина в автомобилях с ДВС. Как мы знаем на практике, машина без бензина в баке ездить не может. Ни быстро, ни медленно. Разве что на эвакуаторе. Эвакуатором же часто работает то же первое лицо, что не усвоило первых двух функций управления – планирование и организация.
Люди с открытым умом вызывают у меня больше уважения. Именно для них я и пишу свои короткие заметки безумного профессора из Светлого будущего, где дураков-управленцев будет меньше, благодаря нашим с вами стараниям. Итак, как говорил Козьма Прутков:
«Нельзя объять необъятное!»,
поэтому остановимся на трех характерных системных ошибках популярного раздела «Мотивация отдела продаж«, которые делают десятки тысяч управленцев.
Ошибка №1. Волчий процент
Волка, как мы помним, кормят ноги. Безусловно, отдел продаж – это добытчики, охотники по своей сути, либо терпеливые фермеры, которые растят сделки. Справедливо предположить, что чем больше ты добыл, тем больше твое участие в прибыли компании, которое на первых порах определяется процентами от сделки.
Никто не спорит, что на первых этапах развития компании это удобно и просто. Мотивация отдела продаж не должна быть сложной. Владелец знает свою маржу, продажник знает свой доход. Проблема заключается в том, что вы пытаетесь платить за результаты, которых не можете получить от продажников и их руководителей. Эта адская боль мучает долгие годы сотни тысяч управленцев и владельцев. Знакомо? Отлично знакомо!
В чем ошибка? Ошибка, мои дорогие коллеги, в том, что вы не посвятили профессиональной подготовке себя, как управленца, достаточное количество времени. Вы пропустили первые две функции управления у себя – планирование и организация. И сейчас пытаетесь выехать на прибыль поисками квалифицированных продажников, которые сами себя спланируют и организуют. По щучьему велению!
Все дело в том, что если вы не понимаете в деталях что и как должны делать продажники, исходя из целей или, сейчас вообще запредельно выругаюсь, стратегии компании, то, поверьте, ни один «экстрамегасупергигопродажник» никогда не поймет это. Это раз. Второе – это то, что он никогда не заставит себя это делать постоянно. Ну и на десерт вам три – при этом результата у вас не будет, а проконтролировать деятельность ваших коммерсантов вы не сможете. Почему? Потому что вы сами понятие не имеете что нужно контролировать кроме часов работы, дебиторки, выручки и маржи (прибыли от сделок).
Что в итоге и как делать правильно? Все предельно просто. Безусловно оклад у продажников, как и у всех офисных работников должен быть. Иначе если они у вас и будут, то это будет либо бриллиант (которых на рынке все ищут и которых нет), либо такая публика, которая сведет ваш бизнес в убыток на раз-два-три.
Оклад люди, работающие в коммерческих департаментах, могут получать только за факт своего выхода на работу в трезвом виде. Все. Выжить на этот оклад должно быть невозможно. Конечно, это не МРОТ, но и никогда медиана по рынку. Обычно в структуре дохода успешного продажника эта сумма колеблется на уровне 20-25%. Безусловно это зависит еще и от роли сотрудника и его задач. Шаблонов здесь нет. Все настраивается под конкретную ситуацию и компанию.
Вторая часть дохода сотрудника отдела продаж является ключевой. Эта часть является премией за выполнение действий, стандартов и задач, которые вы, как управленец понимаете хорошо. Более того, опять скажу ужасную вещь – эта часть очень сильно связана со стратегией компании на данном этапе ее развития. Прямо вижу, как добрая часть читателей испытывают физическую боль от упоминания стратегии. Терпите.
Размер второй части может быть очень разным. Все зависит от должности и роли сотрудника в модели продаж. Основная ошибка всех мотиваций, которые я видел за 20 лет работы кроется именно здесь. Первое лицо компании не желает разбираться и принимать ключевое решение о том, как его компания контактирует с ее клиентами. Парадокс? Это реальность! Именно здесь и кроются секреты роста всех компаний.
Третья часть мотивации – премия за результат. Это уже похоже на ваш любимый волчий процент. Но есть одна деталь, которая далее позволит вам управлять системой продаж и достигать целей. Если сотрудник не получил премию за выполнение действий, стандартов и задач, если он отклонился от разработанной вами методики, то будет справедливо лишить его либо существенной части премии за результат, либо отказать в ее выплате от слова «совсем».
Ошибка №2. Карьерный рост
Второй ошибкой, которую я вижу практически везде, является тот парадокс, что компания хочет развиваться и расти всегда, но на людей, которые в основном обеспечивают ее рост ей наплевать. Их рост никого не интересует. При этом вы зависите от них больше, чем они от вас. Они же как-то живут. А ваш бизнес теряет время. А время в бизнесе – это деньги.
Вот так вот вы и сидите друг напротив друга. Вы плюете в тарелку сотрудника. Он отвечает вам взаимностью. Нравится? Вижу, что удивлены. Мотивация отдела продаж, выстроенная на таких подходах прибыли не принесет. Что же делать? Делать нужно вот что. В любой компании, даже очень маленькой всегда должна быть возможность для карьеры.
Вспомним историю и мировую практику. Люди хотят быть значимыми, люди хотят делать карьеру, расти. Даже на позиции ассистента отдела продаж может быть три уровня: стажер, ассистент, старший ассистент. Разница по деньгам возможно и будет не так велика. Но важен статус.
В результативных компаниях система мотивации бывает настолько открыта и формализована, что каждый сотрудник отдела продаж, начиная с уровня стажера, знает при каких формальных условиях и в какой срок он может стать коммерческим или исполнительным директором компании. Если система прозрачна и работает, то к вам всегда придут амбициозные люди и компания вырастет.
Деталей тут тоже масса, в трех словах не рассказать, нужно учитывать и культуру компании, и ее бизнес-модель. Но, поверьте, дело того стоит!
Ошибка №3. Нематериальная мотивация.
Это на десерт. Я вспоминаю Дейла Карнеги, чудака и большого неудачника по жизни, как говорят его биографы. Но большая часть его мыслей работает:
«Глубочайшее свойство человека – страстное стремление быть оцененным по достоинству».
Вспоминаю и старину John Lennon: «All you need is love».
Вспомните как радуют вас дополнительные лайки под вашими постами и фотографиями в социальных сетях. Мысль улавливаете? Внимание и доброе слово еще никого не сделало бедным.
Нематериальная мотивация может быть разной, но ее наличие делает вкус от работы немного spicy. От значка за выслугу лет и билетов в театр на двоих до первоочередного права на отпуск и сокращения рабочего дня. В чем секрет?
Есть замечательная книга на тему мотивации животных и людей Карен Прайор «Не рычите на собаку!». Прочтите. Мы животные. Правда сильно социальные. Но одно другому не мешает. Внимание и доброе слово эффективнее кнута. Это было известно давно. Дело не в розовых слюнях и восторгах на тему «мы одна команда, мы вместе». Люди хотят быть на полноса впереди остальных, об этом уже позаботилась эволюция.
Нематериальная мотивация цинична. Потому что бизнес – это про деньги. Это способ порадовать сотрудника, оставаясь при этом жадным и скупым крохобором. Слава дороже денег. Правила нематериальной мотивации просты:
- Она должна основываться на прозрачных фактах – результаты каждого сотрудника должны быть известны всем
- Результаты команды нужны, если вы организовали соревнование между несколькими группами сотрудников
- Если система нематериальной мотивации выстроена как сериал или игра, вы сможете долго при небольших затратах удерживать фокус сотрудников победах, чем при разовых всплесках внимания
- Лучших из лучших можно поощрять на свое усмотрение, это уже часть командообразования и формирования лояльности
- Правила нематериальной мотивации должны быть известны до неожиданного награждения
Все это при небольших, но системных усилиях, при здоровой атмосфере состязания, но не вражды поможет сделать рабочее время в компании не только выгодным, но и приятным. Приятным в первую очередь для акционеров. Ибо прибыль от энтузиазма и азарта вдвойне радует владельцев. Ведь бизнес – это про деньги, но бизнес – это не только деньги. Парадокс? Можно много на эту тему рассказывать, но больше всего на свете я люблю конкретику. Тогда это становится полезным для обеих сторон.
Высоких вам продаж, будьте здоровы и богаты!
У меня есть для вас небольшой подарок! Чтобы его получить нажимайте на ссылку ниже:
