Подписывайтесь:
Моторин о роли руководителя отдела продаж

ТРИ МИФА О РУКОВОДИТЕЛЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Если ваша компания растёт, то рано или поздно управление продажами от первого лица компании должно будет перейти к новому лицу. Так в продажах вместо собственника появляется руководитель отдела продаж. Развитие, безусловно, позитивное явление в жизни компании. Однако это радостное событие на практике часто омрачает жизнь владельцев компаний.

Почему так происходит и что нужно делать?

На мой взгляд это связано в первую очередь с мифами и стереотипами, касающимися этого ключевого сотрудника. Так как подбором такого управленца часто активно занят владелец компании, то логично будет предположить, что эти стереотипы о руководителе отдела продаж находятся в голове первого лица. Если эта простая мысль вам не кажется дикой, двинемся дальше.

МИФ #1. РОП — это лучший продавец

Этот миф появился одним из первых в новых условиях развивающегося капитализма в России. Тот, кто лучше всех продаёт — обычно самый ценный сотрудник и для владельца компании, и для жителей офиса. Он звезда объективно. Собственник считает, что раз сотрудник лучше всех продает, то своим примером и авторитетом он сможет мотивировать весь отдел продаж.

Однако на практике так работает далеко не всегда. Точнее чаще всего именно это и не работает. В результате компания теряет хорошего продавца и получает посредственного руководителя. В чем же дело? Дело в том, что управление людьми – это отдельный вид деятельности, способность, которая может как быть в хорошем продавце, так и напрочь отсутствовать. Хороший руководитель отдела продаж — в первую очередь хороший управленец.

Как же быть, как разобраться с этим? Все дело в том, что в свое время опыт наблюдения за лучшими сотрудниками в своих профессиях позволил американскому ученому Девиду Макклелланду создать основы теории компетенций, которые в дальнейшем развили Сайн М. и Лайл М. Спенсеры.

Если отбросить все многочисленные подробности теории компетенций, то мы действительно увидим, что компетенции лучших управленцев и лучших продавцов очень похожи:

  1. Способность к воздействию и оказанию влияния на людей
  2. Ориентация на достижение

Но начиная с третьей строки списка компетенций дороги лучших продавцов и управленцев сильно расходятся:

  • Инициатива – характерна для лучших продавцов
  • Командная работа и сотрудничество, аналитическое мышление и инициатива – характерны для лучших управленцев

Понимаете, в чем разница? Мы должны понимать, что человек, как личность в основном формируется до 5-6 лет. Далее он имеет свои цели в жизни и определенный уровень зрелости. Если в его системе координат нет принципов командной работы, то стать руководителем он может, а вот быть хорошем руководителем ему не светит.

Вспомните: очень часто звезда совсем не планирует терять свой статус и поэтому делиться своими знаниями и навыками просто не хочет. Иначе он перестанет быть первым, что бывает для него болезненно.

Вспоминаю один яркий пример, когда собственник, молодой и прогрессивный человек, в компании с большим оборотом полтора года пытался создать условия, при которых лучший продавец начнет делиться своим опытом с другими сотрудниками. Каждый раз оказывалось, что они «не годятся» для продаж и обучения. А в это время лучший продавец забирал себе самых горячих и интересных клиентов, как руководитель, отчитывался о них перед собственником. Что было с отделом продаж? Каждые полтора месяца в него приходили по 3-4 новых менеджера, которых в итоге увольняли за скромные результаты продаж.

Изменилась ситуация, когда мы помогли формализовать весь опыт компании и настроить систему как адаптации и обучения сотрудников, так и распределения лидов. За три месяца рост продаж превысил 100%. Не вырос только один сотрудник – лучший продавец. В итоге с ним пришлось расставаться, так как пережить такую несправедливость он не смог.

Есть и еще один аргумент, говорящий о том, что лучший продавец не всегда может стать руководителем отдела продаж. Часто происходит и так, что метод продаж лучшего продавца не может быть использован частью людей. Почему?

Мы разные. И если «звезда» свободно шутит и травит заказчику анекдоты, а потом они угорая подписывают договор, то почти никто повторить его «фишку» просто не сможет. Научить особому стилю продаж практически невозможно. Мы разные. То, что хорошо для одних – совершенно не подходит для других.

Из первого аргумента можно сделать и еще один простой вывод: организовать себя и организовать людей – это разные задачи. Иногда необходимость отвечать за других, теряя на них своё драгоценное время, не сильно вдохновляет. А зачастую и просто «раздражает» хорошего продавца.

Что в итоге? В итоге вместо роста продаж компания получает нереализованных, занимающихся не своим делом людей. Сказывается ли это на вашей прибыли? Всегда!

МИФ #2. Лучший руководитель отдела продаж – руководитель с отраслевым опытом.

Переманивание лучших кадров – одна из популярных игр собственников. Логика здесь тоже простая: если взять лучших людей из лучших отраслевых компаний, то они придут к нам с уже готовым отраслевым опытом и сделают то, чему они там научились.

Сколько на эти игры по перекупке лучших голов тратится бюджетов – сказать сложно? Аналитических данных по размеру этого рынка в России в свободном доступе нет. Но позиция руководителя отдела продаж по оценке экспертов – одна из популярных на рынке, наряду с персоналом в отдел продаж.

Однако, если судить по достижениям таких компаний – счастья и роста продаж им это не приносит. В чем причины? Причин как всегда несколько, остановлюсь на самых, по моему мнению, значимых:

  • Неприменимость чужого опыта. Отраслевой опыт безусловно имеет значение, но как люди отличаются друг от друга, так и компании в одной отрасли уникальны. В первую очередь вы отличаетесь по ресурсам. Даже если ваши технологии работы похожи, в моменте ваши ресурсы разные: люди, разрешительные документы, финансы, цели и бизнес-модели.
  • Списывание с ошибками. Одна из моих любимых тем – отраслевые лучшие практики, борьба за эффективность (снижение издержек и рост выхода продукции). Если кто-то придумал в вашей компании стоящую вещь и это повлияло на рынок, остальные компании в отрасли начинают копировать вас. Со временем такое копирование всего приводит к тому, что все компании в одной отрасли стали похожи друг на друга. Вспомним большую тройку операторов мобильной связи – отличить их можно только по логотипам и нет никакой разница для их клиентов.
  • Разница культур. Это частный случай неприменимости чужого опыта. Все компании состоят из людей, система взаимодействия людей друг с другом создает феномен корпоративной культуры. Главная роль в ее создании отводится первому лицу компании. Именно он вольно или своим действием и решениями определяет тот тонкий эфир, которым пропитываются все стены и действия сотрудников. Любая компания – это просто проекция ее первого лица. И если вы были хороши в одной команде – будете ли вы так же эффективны в другой? Не факт.

В продолжении мои наблюдений журнал FORBES в прошлом году написал неплохой прогноз о том, что только две трети работодателей в мире ищут кандидатов с релевантным опытом работы — а значит, на каждую третью позицию готовы взять человека и без него и число таких вакансий будет только расти. Но как мы понимаем – это дело опять топовых компаний. Они что-то такое знают. Видимо это их маленький секрет. (https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/367969-novye-kadry-pochemu-kompanii-ishchut-sotrudnikov-bez-opyta )

МИФ #3. Руководитель сам все настроит.

Это самое любимое мое заблуждение… Почему? Оно погубило не одну сотню компаний на моей памяти. Причина этого тоже кроется в стереотипах первого лица компании. Причины таких ошибок лучше всего понятны психологам. Мне же пришлось потратить почти десять лет, чтобы разобраться в причинах таких губительных шаблонов. Хотите узнать почему это происходит?

Безусловно, нанимая руководителя, отвечающего за продажи, первое лицо компании рассчитывает, что данный руководитель умеет организовывать не только себя, но и работу подразделения в целом. На практике же это происходит далеко не так. Часто руководители выстраивают систему либо не в полном объеме, либо основанную на наборе отдельных инструментах продаж. Часто бизнес-процессы продаж на поверку оказываются несоответствующими стратегии компании или вовсе сырыми.

Почему так происходит? Давайте разбираться вместе!

Причина первая: нет достаточной подготовки. В нашей стране нет ни одного учебного заведения, которое бы выпускало специалистов по управлению продажами или руководитель отдела продаж, обученных проверенной на практике, результативной методике. Основное бизнес-образование представляет из себя программы-осколки, где западная теория замешана с мастер-классами российских экспертов по отдельным инструментам.

Информация вроде бы есть, а навыков и системности нет. Как были неподготовленными специалистами, так и остались. Единственный плюс – люди стали владеть терминами, сути который они так и не поняли. Приходят такие эксперты в свою компанию, а сделать что-либо не могут. Штампы и отсутствие практики внедрения элементов системы. Это не дает результатов.

Про инфобизнесменов и школ под вывесками разных знаменитых людей думаю не стоит говорить. Они дают хороший набор фактов и схем, убедительны и хорошо продвигают свой продукт, но практика применения их знаний мягко скажем не стабильна.

Причина вторая: нет полномочий или кто тебе дал право все менять? Один из больных вопросов нашей реальности. Все дело в том, что в особенностях нашего бизнес-менталитета заложен небольшой конфликт. Мы охотно делегируем ответственность, но почти никогда не даем реальной власти распоряжаться ресурсами.

Вспоминаю пример из практики, когда прекрасный руководитель раз в три месяца пытался защитить перед генеральным директором компании план работ по развитию продаж. В результате каждый раз вместо выстроенной кампании оставался сокращенный список из отдельных элементов. Бюджет на них тоже был оптимизирован. При этом каждый квартал этот руководитель держал ответ перед ГД за результаты своей работы. Через три года руководителю надоела эта борьба со здравым смыслом, и он ушел работать к конкурентам, продажи которого выросли на 70% за 6 месяцев.

Изменения в работе блока продаж компании возможны при одном условии – когда на это есть воля и желание первого лица компании. Если изменения носят выборочный или косметический характер, когда ответственность делегирована, а полномочий нет или не хватает, такие изменения лучше и не начинать. Скажете, что доверять изменения просто так нельзя! И будете правы. Вы точно должны разобраться в их значении и целях, увидеть риски и помочь сделать их такими, что принесут пользу компании. Вы так и делали? Тогда причина стагнации продаж найдена!

Причина третья: корпоративные войны. Не секрет, что в любой компании всегда идет борьба. Руководитель отдела продаж в ней вынужден участвовать. Часто это не только борьба за клиента, но и более яростная и изощренная борьба за власть и ресурсы этой самой компании. Вы об этом не знали? Многое пропустили! Отдел продаж – это не только источник денежного потока в компании, но и источник задач, требований, конфликтов с внутренними поставщиками и подразделениями.

Чтобы добиваться изменений в сторону клиента недостаточно быть умным. Нужно еще и уметь достигать результата в виде изменений. Изменения – это всегда больно и неудобно. Если ваша команда занята «загрызанием» конкурентов, то вероятность принятия быстрых изменений выше. Если вы стабильны? То идет «загрызание» внутренних слабаков или передел сфер влияния. Так устроены люди. Они пришли в вашу компанию решать только свои задачи. Если они попутно что-то сделают для нее самой – это будет хорошо.

Что в итоге? Был у нас один пример, когда коммерческий директор подмял под себя закупки, контролировал найм и запросы клиентов. Вроде бы так и должно было быть? По логике – Да! По факту фирма торговала тем, что считал нужным купить коммерческий директор. За 5 лет на склад в неликвид ушло почти 12 млн товаров. Продажи бились за клиентов, но то, что имелось в наличии удовлетворяло их запросы лишь на 40%. Руководитель отдела продаж сперва боролся, а потом уже плыл по течению.

В ходе проекта нам удалось разделить и настроить как закупки, так и новую работу по возврату растерянных компанией клиентов. Проект окупился почти за 4 месяца, а по итогам года ROI показал 750% годовых. Коммерческого директора кстати так и не уволили – перевели в подразделение, где его отраслевая экспертиза была полезна. А возглавил коммерческий отдел руководитель отдела продаж, возглавивший его в ходе проекта и реализовавший 3 проекта по изменениям уже после завершения нашей работы.

Мифы о руководителе отдела продаж не всегда дают возможность первому лицу принимать решения логично и расчетливо. Эта сложная психологическая ловушка, которую нужно уметь избегать. А в это время ваш конкурент мыслит трезво и системно. Как сделать свои решения выверенными? Универсального рецепта я не знаю.

Каждый случай, с которым мне приходилось встречаться, имел свои детали. Выручал и выручает именно системный подход и соблюдение методики SMF, к которой в итоге я пришел. Результат получается всегда тот, который мы планируем. Как же это получается?

Хорошо, я скажу свой секрет, но прошу его не рассказывать никому! Договорились? Хорошо, я вам верю! А секрет такой – как только я начинаю отклоняться от запланированных результатов в проекте, первым делом приглашаю своего коллегу, который играет роль супервизора и оценивает мои действия независимо, со стороны.

И это все? Да!

Как говорил Архимед: Дайте мне точку опоры, и я переверну наш Мир!

Внешняя точка опоры. Вот и весь секрет.

Поделиться
Leave a comment
Предыдущий пост Следующий пост

Вам так же может понравиться

52421881